受经济增速放缓、整体教育水平提高、人才流动性加强等因素影响，越来越多的员工找不到与自身资质相匹配的工作，员工认为怀才不遇的现象在组织和企业中普遍存在。这是由什么原因导致，会产生什么影响？企业如何才能实现“人尽其才”？有资质过剩感的员工应该如何打破“能者困境”？在本文中，中欧国际工商学院管理学教授金台烈基于自己的研究成果，对以上问题做出了回答。

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为何“怀才不遇”

当员工认为自己的资历（即教育、工作经验和技能）超过了工作要求时，就会出现“资质过剩感”，这种情况几乎在每个组织都存在。一项研究表明，全球约有20%的员工认为自己资质过剩。

相关研究发现，即便从事相同工作，拥有相似教育经历和工作能力的员工对是否资质过剩的认知也并不一致，因此资质过剩有主观和客观两个维度的区分。客观资质过剩是指个体的知识、经验、技能、学历和动机等资源超过工作本身所需要的资质，属于真实的资质过剩，我们可称之为“大材小用”；主观资质过剩则指个体感到自己拥有超过工作需求的资质，是对人岗不匹配性的主观感知，可称之为“怀才不遇”。

员工拥有资质过剩感，对企业会产生什么影响？根据资源管理理论，当员工感觉拥有充足的生理、情感和心理资源，并能有效利用这些资源时，他们更愿意全身心投入工作中。一般来讲，拥有较高认知能力和知识的员工，往往能迅速且高效地完成任务，从而提升整体工作效率。他们通常具备较高的自我评价和自信，相信自己能快速解决问题，也往往更愿意把自己视为组织的一分子，主动帮助同事、分享知识等。

然而，诸多研究表明，资质过剩感对员工的认知感受、情绪体验、工作态度、行为和绩效，以及身心健康等均存在一定的负面影响，影响强度及性质取决于员工个人特征及所处情境特征。职场中的个体在经历"怀才不遇"的挫折后，往往会产生一种消极的工作态度。他们可能感觉到自己的才能与所担任的职位不相称，从而无法获得与之相匹配的薪酬和情感上的肯定，这很容易激发他们萌生离职的想法。同时，一些理论也指出，受到外部环境的不利影响，他们可能会表现出消极的工作行为，承受着精神和心理上的双重压力。这种情绪状态不仅削弱了他们的工作满意度，也阻碍了他们追求更深层次的工作投入和参与。

值得强调的是，除了可能带来的负面影响，员工感受到的资质过剩感也可能对一些积极方面产生影响，比如提升他们的主动性、角色内绩效和创新绩效等，并可能展现出正U形或倒U形的非线性效应。此外，随着时间的推移和环境的变迁，员工的这种资质过剩感也会随之发生变化。例如，在团队中增加表现不佳的同事或能力不足的管理者，或者被分配到无意义且重复性的任务，都可能加剧员工的资质过剩感。

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“怀才不遇”并非坏事

关于“资质过剩感”的研究虽然已经有很多，但员工资质过剩感和其工作表现之间到底存在什么关系，却并无定论。很多企业和组织都试图弄明白，有资质过剩感的员工在什么情况下会有出色表现，可以通过什么机制促使他们发挥自身潜力。我们的研究尝试对这些问题做出回答。

当一个员工觉得自己大材小用时，往往会有两种反应——主观地改变对工作的看法（防御策略）或采取措施客观地改变工作环境（应对策略）。防御策略和应对策略又有很多表现形式。我们的研究重点关注了防御策略中的玩世不恭（cynicism toward the job）和应对策略中的建设性越轨行为（constructive deviance）。

玩世不恭属于一种防御策略。如果一个员工觉得自己在工作中资质过剩，就会产生“这份工作配不上我，我为什么要竭尽全力，做到最好呢?”的心态，对工作失去热情，找不到工作的意义，最终导致较低的工作表现和创造力。

建设性越轨行为指的是组织成员为了提升组织或组织利益相关者的福祉，有意采取的违背组织重要规范的行为，是改变现状的一种尝试。拥有建设性越轨行为的员工会以积极的方式应对工作，发挥自己的潜力和能力，取得更多有创造性的成就，其工作表现超越了岗位要求，甚至使同事、部门和整个组织受益。

不管是对玩世不恭的员工，还是对有建设性越轨行为的员工，组织的管理层都可以使用不同的变革式领导力（transformational leadership），发挥强大的调节作用。变革式领导力是领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属超越个人利益，更加关注团队、组织和更大的利益。

我们将变革式领导力归为两类：一种是以个人为中心的变革型领导力（TFL），另一种是以团队为中心的变革型领导力（TFL）。以团队为中心的变革型领导力旨在培养团队共同的价值观和信念，并关注整个团队的需求；通过为团队设立一致的目标，提高团队在有资质过剩感的员工心目中的地位，鼓励他们采取积极主动的行为，比如建设性越轨行为。以个人为中心的变革型领导力则通过了解员工的独特需求，为他们提供量身定制的支持，旨在激励资质过剩的员工利用自身潜力，减少他们对工作产生的愤世嫉俗的想法。举例而言，在员工生活中的关键时刻，例如生病时，或家庭遭遇变故时，领导要给予他们关怀，以让员工从心理上产生对组织的亲密感。

我们对30个不同企业的近500名员工和135名主管进行了问卷调查，这些企业大多属于知识密集型行业，其中包括金融业（3家）、服务业（10家）、信息技术业（6家）、交通运输和建筑业（4家）以及制造业（7家）。这些企业中的员工大多具有较高的教育水平、技能和工作经验，更有可能出现“大材小用”的现象。

经过调查分析，我们发现，有资质过剩感的员工对自己的工作感到愤世嫉俗，这影响到他们的工作表现和创造力，这时如果领导层运用以个人为中心的变革型领导力，则可以减轻这种负面影响；建设性越轨行为对有资质过剩感的员工的工作绩效和创造力会产生正向影响，这种情况下，如果领导层采取以团队为中心的变革型领导力，则可以强化这一效果。

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“能者困境”如何破

尽管资质过剩感被普遍认为会产生负面结果，但我们的研究发现表明，资质过剩感并不总是“坏事”，如果管理得当，有资质过剩感的员工也可以为组织做出有益贡献。那么，应该如何实现从“怀才不遇”到“人尽其才”？

鉴于资质过剩感对绩效表现和创造力的双刃剑效应，管理者需要密切关注有资质过剩感的员工的表现。在最理想的状况下，他们是组织的宝贵财富，可以推动整个组织实现积极变革。但在最糟糕的情况下，他们对工作漫不经心甚至有消极的蔑视情绪，不仅会影响个人的工作效果，还可能会影响团队内其他人的工作态度。

基于这样的认知，管理者要调整自己的领导风格，以最大限度激发有资质过剩感的员工的潜力，减少他们对组织带来的消极影响。具体来说，如果想要员工有更多的建设性越轨行为，那么，组织就应该花更多精力，对以团队为中心的变革型领导力进行培训，以提高集体凝聚力，让管理层和有资质过剩感的员工为了集体利益而共同努力。另外，组织还可以通过提高员工的薪酬、福利待遇，给予充足的工作资源，帮助他们进行科学的职业生涯规划等，使员工拥有更积极主动的工作心态。

如果组织想要更好地调动有资质过剩感的员工的积极性，则可以为管理者提供培训，以改善管理者以个人为中心的变革型领导力，帮助他们更好地理解和激励那些对自己的工作有消极看法的员工。

具体来说，组织可以为管理者提供培训，教会他们如何识别和理解每个员工的独特需求和期望，从而提供个性化的支持和指导；培训管理者如何提供及时、具体、积极的反馈，帮助员工认识到自己的价值和进步，同时指出改进的方向；教授管理者制定有效的激励机制，以激发有资质过剩感员工的积极性和创造力，让他们感受到自己的贡献被认可和重视；提供职业规划和发展方面的培训，帮助管理者指导员工设定职业目标，规划职业道路，减少他们的悲观情绪；加强管理者的沟通技巧培训，使他们能够更有效地与员工沟通，理解员工的观点，建立信任和尊重；鼓励管理者促进团队内的协作和交流，让有资质过剩感的员工有机会发挥领导作用，参与团队决策，增强他们的参与感和归属感。

当然，作为管理者，也可以同时采取这两种策略，即首先使用以团队为中心的变革型领导力，为员工制定清晰的发展方向和目标愿景；在此基础上，使用以个人为中心的变革型领导力，对每一个员工进行个性化关怀。

除此之外，应对员工的资质过剩感，企业还可以采取以下做法。

首先，创新工作机制，激发员工潜力，提高其工作的成就感。为那些资质高于岗位需求的员工分配更具创造性和挑战性的工作和长期项目，以充分发挥他们的才能，提升自我价值和成就感。此外，鼓励这些员工与公司内部的其他团队进行合作，以促进知识共享和团队协作。同时，向他们清晰地说明职业发展路径，确保他们有明确的目标和前进动力。

其次，构建一个科学合理的招聘体系。企业应避免设置过高的学历、工作经验或其他资质门槛，通过精确的人才选拔流程，挑选出最适合岗位需求的员工，而非仅仅追求所谓的“最佳”候选人。同时，对招聘岗位进行详尽的描述，确保应聘者能够全面、客观地理解工作内容，从而减少因信息不对称而产生的入职后的心理落差。

最后，加强企业文化建设，提升员工对组织的认同感。积极的企业文化可以帮助员工更好地融入组织，感受到自己的价值和贡献被认可，从而增强他们的归属感和忠诚度。